Кадровый ресурс используется компанией точно так же, как и любой другой ресурс. Стандартный циклический процесс управления выглядит так:

- описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е. определение характеристик использования и планирование потребностей в ресурсе);

- подбор и отбор персонала (т.е. приобретение необходимого количества ресурса);

- управление деятельностью персонала и ее оценка (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса);

- обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования);

- система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса);

- оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования);

- развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).

ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ

Определяя потребность в кадровых ресурсах, необходимо ответить на вопрос: зачем нам нужна данная должность или деятельность? В случае если данная деятельность не нужна, то очевидно, что не нужен и ресурс, необходимый для ее реализации.

Если у компании есть четко сформулированная стратегия, описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, не составит большого труда.

Вопрос: нужно ли составлять формальное описание деятельности, т.е. известную всем должностную инструкцию? Нужно. Во-первых, для того чтобы сотрудник мог детально ознакомиться с возлагаемыми на него требованиями. Во-вторых, для того чтобы самой компании не обременять себя памятованием того, каким образом будет реализовываться выбранная стратегия.

Должностная инструкция - это рабочий инструмент, она должна быть удобной и информативной как для сотрудника, так и для компании. Желательно, чтобы она выгодно отличалась от "традиционной" должностной инструкции, цель которой, как иногда кажется, - в попытке запутать сотрудника и подловить его на неисполнении какой-нибудь обязанности (вспомним хотя бы фразу: "...и выполняет другие распоряжения руководителя").

Качества или характеристики, которыми должен обладать сотрудник, определяются с помощью различных методов анализа деятельности, начиная с таких незамысловатых, как наблюдение и интервью, и заканчивая методами, требующими специальной подготовки, как, например, критический инцидент и репертуарные решетки. С их помощью разрабатывается модель компетенций должности.

Любой ресурс стоит денег. Значит, определяя перечень тех или иных квалификационных характеристик, которыми должны обладать наши потенциальные сотрудники, необходимо использовать принцип, который можно описать так: "берем только то, без чего невозможно обойтись". Применительно к персоналу это означает "минимально приемлемые квалификационные характеристики". Надо понимать, что все, что сверх этого, ведет к увеличению стоимости ресурса и к дополнительным расходам. Так что обычный принцип "берем то, что, может быть, вдруг да пригодится" - прямая дорога к неэффективному использованию ресурсов.

Имея описание деятельности (должностную инструкцию) и квалификационные характеристики (модель компетенций), можно приступать к процедуре подбора и отбора персонала, т.е. к приобретению ресурса.

ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Под терминами "подбор" и "отбор", как правило, понимаются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую "подбором персонала" называется также и вся процедура приобретения ресурса. Здесь необходимо выяснить для себя следующие вопросы:

- может ли определенная деятельность быть реализована при отсутствии необходимого ресурса, и является ли это экономически эффективным;

- является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса;

- может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс;

- является ли экономически эффективным приобретение "лучшего из имеющихся" вариантов;

- является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?;

Если на все эти вопросы вы отвечаете отрицательно, то далее легко можно сформулировать параметры процедуры подбора и отбора персонала:

- кратчайший возможный срок. Это важно, поскольку чем больше срок поиска, тем дольше не выполняется (или выполняется за счет дополнительных усилий, т.е. перерасхода имеющихся ресурсов) определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям и в конечном счете - к невозможности реализации поставленных целей и задач;

- "использование" всех имеющихся кандидатов. Это важно, поскольку каждый кандидат предоставляет дополнительный шанс закрыть вакансию, по крайней мере, до того срока, как можно будет убедиться в его непригодности для данной деятельности;

- соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности. Это важно, поскольку, сравнивая кандидатов и выбирая лучшего, мы не можем наверняка утверждать, соответствует ли этот "лучший" требованиям должности ("не дотягивает" до них или же превосходит наши требования и ожидания);

- активная позиция компании в течение адаптационного периода. Это важно, поскольку мы не хотим тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам нашей компании; нам необходимо сделать все от нас зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дела и начать использовать его навыки и умения полноценно.

Этими критериями и определяются те или иные действия компании при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние источники, например профильные учебные заведения, так и внутренние, например бывшие сотрудники компании), инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов достижений или упражнений, построенных на рабочих ситуациях), а также компонентов адаптационной процедуры (например, "Руководство сотрудника").

МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСА

На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности персонала является одной из самых проблемных в большинстве компаний, а это порядка 95% компаний.

Что должна представлять собой данная процедура с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании? Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас и будет ли она выполняться далее. Следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельностью сотрудника. Компании требуются гарантии того, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.

Для того чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать процедуру оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

- планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;

- мониторинг текущей деятельности;

- получение информации от самого сотрудника о текущей деятельности;

- анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если таковое существует;

- определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени "вмешательства" в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;

- цикл замыкается на мониторинге текущей деятельности, сборе информации от сотрудника и т.д.

Исходя из этого можно определить следующие критерии реализации процедуры:

- в фокусе процедуры находятся текущая (источник информации) и будущая (результат, которого надо достичь) деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;

- в фокусе процедуры находится будущее - результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;

- процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;

- процедура представляет собой совместную работу руководителя как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.

Однако "традиционно" нарушаются все или почти все пункты данного перечня. В этой связи, а точнее, в связи с личностным аспектом нашего кадрового ресурса, полезно задать следующий вопрос: в каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которыми он сталкивается в ходе своей деятельности: а) если он видит со стороны руководителя заинтересованность в своих целях и задачах (из которых, собственно говоря, и складываются цели и задачи самого руководителя), готовность вникнуть, разобраться и определить способ устранения этих проблем сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник поработал или плохо, с соответствующими выводами, например, определением размера вознаграждения? Вопрос, конечно, риторический. Однако хотим обратить внимание на то, что в первом случае руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку его действия направлены на получение необходимого, спланированного и привязанного к стратегии результата.

Одним из способов корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором - одна из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

В данном случае слово "обучение" используется как термин для обозначения процедуры УКР. На бытовом уровне между словами "обучение" и "развитие" есть четкое соотношение. Первое указывает на внешнее воздействие, оказываемое на человека, второе - на внутренний процесс, являющийся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что процедура обучения персонала и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть ниже) реализуются одними и теми же средствами, и приводит к полной неразберихе в практической деятельности компании по реализации данных процедур!

Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с заданными стандартами эффективности.Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой "разрыв" не носит критического характера! В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных издержек, не превосходящих своим размером затрат на подбор нового сотрудника, экономически выгоднее просто нанять нового.

Однако любая стратегия, а следовательно, и деятельность компании бывает подвержена внешнему воздействию. Меняются рынок, технологии, свод законов или демографическая ситуация. В соответствии с этим будут корректироваться возможности, цели и задачи компании. Вслед за изменением стратегии изменяются цели и задачи конкретной деятельности, а вместе с ними и те квалификационные характеристики, которые дают возможность сотруднику реализовывать эти цели эффективно. Кроме того, необходимо признать, что не существует таких инструментов, которые помогли бы заранее точно определить, какой и в каком объеме тот или иной навык или умение потребуются. Определять это приходится методом проб и ошибок, используя процедуру оценки и управления эффективностью деятельности.

Таким образом, получаем следующий набор критериев-ограничений. Процедура не может быть:

- факультативной, зависеть от желания сотрудника. Вполне может быть, что сотрудник поставлен перед выбором: либо учиться и исправлять с помощью приобретенных знаний и навыков текущую ситуацию, либо оставить компанию;

- использована в качестве поощрения (или отдыха как разновидности поощрения). Возможно, что, напротив, используется в качестве дисциплинарного взыскания или предупреждения;

- безадресной, не связанной с конкретной потребностью в текущей деятельности сотрудника;

- спонтанной, без предварительной работы по определению потребности;

- без контроля результата пройденного обучения (ведь речь идет о проблемах в текущей деятельности, и если у сотрудника были определенные проблемы, то, научившись их исправлять, он должен немедленно это продемонстрировать).

Напрашивается вопрос: как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет? Но ведь с помощью процедуры обучения мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью сотрудника. Никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передали. Полученные знания и навыки он может применять в своей текущей работе, показывая более эффективный результат. Изменение места работы становится возможным только в одном случае: если мы неправильно подсчитали, сколько мы должны платить за этот набор знаний и навыков, т.е. за конкретную должность.

СИСТЕМА ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ И КОМПЕНСАЦИЙ

Система заработных плат и компенсаций должна соответствовать двум критериям. Во-первых, она должна быть внешне конкурентоспособной, чтобы дать возможность компании приобретать соответствующий ресурс по той цене, которую предлагает рынок. Во-вторых, она должна быть внутренне справедливой. Необходимо заручиться пониманием сотрудников, что деятельность, оказывающая большее влияние на результат, стоит дороже по вполне объективным причинам. Эти два критерия взаимосвязаны, поскольку рынок также предлагает за уникальные знания и навыки большие деньги.

Используя описание деятельности (должностные инструкции), мы можем провести оценку должностей, определив тем самым соотношение должностей между собой. Основываясь на этом соотношении, а также на знаниях и информации о рыночной стоимости хотя бы некоторых из них, компания может выстроить систему заработных плат, отвечающую обоим приведенным выше критериям.

Для поддержания системы в рабочем состоянии требуется:

- регулярно производить оценку должностей (меняются условия внешнего окружения, меняется и выполняемая работа);

- регулярно собирать информацию с рынка заработных плат о стоимости различных наборов знаний и навыков, должностей; отставание от рынка может привести не только к невозможности приобрести ресурс соответствующего качества, но и к потерям уже имеющегося, поскольку кадровый ресурс может делать выбор самостоятельно, а если предлагать больше, чем требует рынок, то это может привести к дополнительным расходам, что также неэффективно с экономической точки зрения.

Зачастую приходится сталкиваться с тем, что систему заработных плат и компенсаций превращают в систему

"мотивации персонала". Напомним, что достоверной связи между количеством денег и мотивацией (которая является одним из проявлений личностного аспекта) выявлено до сих пор не было. Зато всем хорошо известна связь между деньгами и демотивацией.

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА. АЛЬТЕРНАТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Эти две процедуры можно и даже необходимо рассматривать параллельно, поскольку реализуемые вне связи друг с другом они теряют смысл. Имеет ли смысл, с точки зрения ресурсной, т.е. экономической эффективности, заниматься выявлением потенциала действующих сотрудников, другими словами, уже используемого ресурса? Если под потенциалом подразумевается возможность выполнять другую работу, которая является для компании более важной, ответственной и приоритетной (как правило, речь идет о должностях более высокого уровня корпоративной иерархии), то положительный ответ вполне очевиден.

Можно ли оценить наличие потенциала для реализации другой деятельности, например в качестве высшего руководителя, основываясь на результатах текущей деятельности сотрудника? Нет, нельзя, поскольку в своей текущей деятельности сотрудник использует другую модель компетенций. Тем не менее решения о повышении сотрудника в должности, его карьерном росте сплошь и рядом принимаются на основании результативности его текущей деятельности, что приводит к реализации на практике известного "принципа Питера", который гласит, что "повышение сотрудника в должности происходит до уровня его полной профессиональной некомпетентности в решаемых вопросах". Хороший торговый представитель отнюдь не всегда становится хорошим руководителем отдела продаж, а хороший конструктор не всегда превращается в компетентного технического директора. Но часто бывает и обратное: сотрудник, с трудом справляющийся со своими текущими обязанностями, вдруг обнаруживает талант к руководящей работе.

Является ли экономически эффективным использование в практике деятельности компании метод проб и ошибок при назначении сотрудников на руководящие должности? Ответ очевиден. Поэтому предварительным этапом принятия решений такого рода является оценка потенциала, которая осуществляется с помощью того же инструментария, что и оценка характеристик кандидата при подборе.

Наличие потенциала, т.е. соответствующего ресурса является необходимым условием для того, чтобы занять соответствующую должность, но достаточно ли этого условия? Если речь идет о нашем сотруднике, то мы можем наверняка сказать, доводилось ли ему пользоваться этим потенциалом на практике, достаточно ли он компетентен в решении тех вопросов, которые предполагает данная деятельность. В большинстве случаев мы наверняка можем утверждать, что наличие потенциала не означает наличия соответствующего навыка. Стоит ли рисковать, назначая "необстрелянного" сотрудника на руководящую должность? Насколько это соотносится с понятием эффективности? Следовательно, определив наличие соответствующего потенциала, необходимо потратить некоторое количество времени, вложить силы и деньги в развитие выявленных задатков.

Процедура развития может быть охарактеризована как создание своего рода "подушки безопасности" управленческих знаний и навыков на перспективу (естественное условие: эта перспектива должна быть хорошо известна и вполне понятна). Критерии процедуры развития следующие:

- процедура развития реализуется в интересах компании, которая задумывается о своем будущем; если будущее компании туманно и неясно, тогда невозможно определить, какие именно знания, навыки, квалификации потребуются завтра;

- возможность "проверить свой потенциал" предоставляется всем сотрудникам, которые этого пожелают; мы не можем определить "на глазок", у кого из них есть потенциал, а у кого - нет;

- возможность развития предоставляется только тем сотрудникам, которые обладают соответствующим потенциалом; компания, конечно, может принять решение о том, чтобы выбросить часть денег "на ветер", но такое решение будет политическим, а не экономическим;

- возможность развития предоставляется только тем сотрудникам, которые помимо потенциала обладают еще и соответствующими амбициями, т.е. сами хотят развиваться;

- развитие сотрудников, у которых есть потенциал и соответствующие амбиции, осуществляется под непрестанным и неусыпным контролем со стороны самого верхнего эшелона корпоративной иерархии; при отсутствии такой плотной опеки компания может столкнуться с тем, что те, у кого потенциала нет, не будут видеть в этом интереса для себя и станут препятствовать реализации программ подготовки "резервистов", особенно в тех случаях, когда "резервист" находится в подчиненной должности.

Важно, чтобы "резервисту", прошедшему очередной этап программы подготовки, была своевременно предоставлена возможность реализовать полученные знания и навыки на практике. Если такой возможности предоставлено не будет, не слишком удивляйтесь, если сотрудник примет решение попробовать свои силы где-нибудь в другом месте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы описали параметры и характеристики реализации различных процедур системы УКР. Использование любого ресурса, и кадрового в том числе, должно быть экономически выгодно для компании. В противном случае компания вряд ли сможет претендовать не только на лидерство в своей области, но и на то, чтобы просто выжить в конкурентной борьбе.

Только в том случае, если компания умеет использовать любой имеющийся в ее распоряжении ресурс с максимальной отдачей, можно говорить о долгосрочных перспективах и строить планы, сохранить свою долю рынка и держаться, что называется, "на плаву".